企业数字化转型方向归根到底是专业化
转载张靖笙老师文章
数字化趋势不可逆，从政府到大小企业，都希望加速数字化和智能化，在这种时代趋势下，企业掌握数字化能力，已经不能算是竞争优势了，而是会逐渐成为企业都必须面对的新赛道的起跑线问题，有的人可能就在这被淘汰了，也有的人会变得越来越强，而且这个历史关口已经被疫情提到了面前。
业内专家有一个普遍的共识，数字化转型虽然是大势所趋，但要把它说清楚也并非易事好，大家都努力从不同视角不同层面不同维度来讨论下面这些问题，也形成了各种不同的说法解读和立场观点，而且答案很多，莫衷一是。
什么是数字化？什么是智能化？数字化是不是智能化？数字化和过去信息化的关系是什么？企业是否应该做数字化转型，该从哪里开始着手?发展到什么级别的企业可以进行数字化转型?数字化转型对于业主方有没有什么关键技术？业主方需要怎样的自有技术力量，业务人员需要学什么和干什么？数字化转型工作应该是业务主导还是技术主导？等等…..
数字化和转型其实是两件事，但加在一起却构成了一项非常庞大复杂的工作，相比转型，数字化工作相对简单一点。可目前对于很多中国企业决策者来说，数字化尚且还没整明白，现在还要搞数字化转型，焦虑、迷茫、压力山大，颇有些赶鸭子上架的为难。
数字化转型的确是很复杂的事情，如果要搞清楚，我们可以用“分而治之”的“分拆+分析”的办法。我们先搞清楚企业的转型是怎么回事。关于企业转型，我们可以这样打个比喻，我们把企业看成一幢住了很多人的房子建筑，这个建筑有些历史年头了，而且当年修建的时候受当时设计建设能力的局限，采用的是一百多年前的砖木混合结构和工艺，我们可以把日常的企业管理比喻成对这个建筑的物业管理工作，为了满足大量的使用要求，日常的管理工作已经非常繁重，维持这个企业一大家子的生计不是一件轻松的事情。
可随着时代的发展，市场营商环境的变化，大家逐渐发现这所老房子越来越不堪重用了，怎么办？于是有人说，那另外建一个新大楼吧，然后搬过去，可现实中的企业如果这样做就等于彻底清算重组，要另起炉灶了，说老实话对于大多数的企业来说都不会轻易走到这一步的。对于大多数企业来说，重新塑造自己的企业组织成为突破发展瓶颈的必由之路，我们可以把这种重新塑造企业组织的自我革命过程称之为转型，怎么转型或者说重塑，回到刚才房子建筑的比喻，就是房子要在维持正常使用的情况下进行结构性的改造，不是修修补补，而是要偷梁换柱改地基，从砖木混合结构改造成钢筋混凝土结构的摩天大厦，大家可以想象一下，这样来捯饬一幢百年老龄的建筑的工程难度是不是比建一个新的还要艰难和凶险许多，其实今天的数字化转型对于任何一个企业组织来说恰恰就是这么一个庞大而且充满风险挑战的工程。
回顾历史，当生产技术和生产力的发展从农业时代过渡到工业时代，人类社会经历了非常惨烈的流血革命斗争，在那个大革命时代，多少人只能用自己的生命为代价来选择归属的阶级和阵营，而今天生产技术和生产力的发展让我们面临从工业时代过渡到数字经济时代的时代关口了，我们就不用经历时代的冲击和洗礼了吗？这毫无疑问是自欺欺人的，今天的革命不希望有更多流血牺牲了，但既得利益的行业格局肯定会被彻底洗牌，怎么样的企业和行业能在数字经济时代生存下来才是时代的大命题。
早在2005年，IBM发布的一份白皮书《重塑专业化企业—-从根本上再造企业及行业》。整整十六年前，那时候云计算还没有商用，大数据、数字经济、数字化转型、数据中台、微服务、业务中台、开放平台等等概念都还没有出现，这篇文章却深刻地直指了今天问题的关键，到底怎么样的企业组织才能在信息技术的进步中生存，这真是一篇超越时代的大作。
我在十年前刚入行咨询业的时候见到此文，就被其深深折服，并引用参考和写作了《企业如何基于数据分析的实现业务优化》一文，不过即使到今天来看，我的理解还是肤浅的。
早在2004年，IBM在全球范围内开展了一次包括中国企业家在内的CEO(首席执行官或者企业总裁)的调查，问题是回答什么才是促使企业在当前市场经济环境中取得成功的关键要素时，450名被访问的CEO给出了相似的回答：差异化、快速反应和高效率。
强有力的差异化价值主张是实现增长和盈利的关键，而同时组织必须能够感知客户和市场的变换并快速做出反应，而且能够以灵活方式调整成本结构和业务流程，以保持生产率和降低风险。差异化是关乎战略的制定，而快速反应和高效率关乎战略的执行。
扪心自问，我们今天的中国企业有多少做到了？为什么做不到？行业内有哪些标杆企业做到了，他们为什么做得到？当我们试图从当前各行业标杆企业的身上找出让他们取得成功的关键因素时，发现数字化转型几乎成为他们取得成功不可或缺的最大公约数，为什么？
回顾过去的工业时代，由于外部环境条件的限制和企业发展战略意识的局限性，企业在一个信息不对称的市场环境中依据自身能力和意志组织生产活动，相对稳定的市场环境使得他们无需应对快速反应市场和客户的变化，也没有必要提供差异化的创新产品和服务，高效率地提高产能、扩大规模、降低边际成本是企业在工业时代的致胜法宝。
今天的情况已经不同了，信息和通信技术的发展使得世界变得越来越扁平化，地理位置和距离对市场交易的影响已经微乎其微，经济全球化成为常态，市场信息越来越丰富透明，消费者拥有越来越广泛的选择，他们通过互联网已经可以全球购，对于企业来说，意味着国家、地区、行业等传统鸿沟已经被数字经济的海洋所填平，互联网送来了越来越多门口的野蛮人。
因此，新的经济全球化环境要求企业必须尽快重新设计商业模式，兼顾差异化、快速反应和高效率三个关键要素，这样才能在全球化的产业价值链中找到让自己持续生存下去的位置。
对于今天发展困境中的企业非常有必要搞清楚的事情是，数字化技术如何帮助企业做到同时兼顾差异化、快速反应和高效率，成为今天各行业领先企业的致胜法宝？
回答好这个问题要回到经济学家、诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯（RonaldCoase)关于企业存在本质的研究。1937年科斯发表开创性论著《企业的性质》，创造性地利用交易成本分析了企业与市场的关系，阐述了企业存在的原因。交易成本，简言之是为了交换活动而耗费的成本，即为了达成协议或完成交易所需耗费的经济资源。
科斯把交易成本分成四类：查找成本（在市场上发现交易目标对象所消耗的时间和资源)、合同成本（协商和创建合同交易关系所消耗的时间和资源）、协作成本（维护交易正常所必须投入的管理和监察手段）、交易风险成本（交易损失或者为了防止交易损失所需要投入的各种手段措施）。
在信息不完备的条件下，受主客观因素的影响，欲使交易符合双方当事人的利益，交易合同就变得十分复杂，为追求一个完备合约，势必增加相应的费用。于是，由于市场合同的高费用而使一些交易采用企业内部交易方式。市场和企业是资源配置的两种可互相替代的手段。它们之间的不同表现在：在市场上，资源的配置由价格机制调节；在企业内，资源的配置则通过企业管理当局的管理协调完成。
从资源配置的效率出发，为了节约交易成本，有些交易通过市场完成，有些交易在企业内完成，选择在哪里完成，依赖于市场定价的成本与企业的组织成本之间的平衡关系。
综上，企业的显著标志在于：它是价格机制的替代物，是一种替代市场进行资源配置的组织。今天的数字经济脱胎于基于互联网的电子商务，毫无疑问的是，互联网+数字经济的营商环境大大地降低了传统企业赖以生存的交易成本，消费者通过互联网寻找卖家，卖家通过互联网卖货，都可以以极低的查找成本、合同成本与协作成本达成交易，而且随着互联网社交大数据口碑威力和国家监管手段的不断完善，互联网上违约的交易风险也大大降低，照此趋势发展下去，传统产业的企业组织的管理协调机制在互联网+的市场价格机制面前几乎显得没有存在的必要。
于是乎，企业在一个信息完备的市场营商环境下，必须从企业存在的本质找到一条新的生存之道，数字化转型前面的数字化是数字经济的要求，而后面的转型则是需要对企业存在本质的重新定义，这才是企业这种经济组织形态从工业时代过渡到信息时代的起跑线。
从这个角度，数字化转型的本质呼之若出，就是企业必须通过数字技术的应用，让自身的资源配置能力必须跟上数字经济的互联网化的资源配置能力的要求，而且同时内部管理协调机制要优胜于数字经济市场的价格机制，对于现成商品而言，企业这两方面在互联网都难以保持优势了，唯有在应对快速反应市场和客户的变化并提供差异化的创新产品和服务的能力上突围才有胜算。
习近平总书记在深圳经济特区建立40周年庆祝大会上的指示：“要围绕产业链部署创新链、围绕创新链布局产业链，前瞻布局战略性新兴产业，培育发展未来产业，发展数字经济”。
对于企业来说，产业链、创新链、新型产业、未来产业、数字经济的要求是一脉相承的，就是成为高质量发展的新型企业组织，也就是IBM在这份白皮书里面所定义的专业化企业—-通过重新组合企业的最佳能力来重新定义商业模式，保留企业能赢得最大竞争力的核心业务，并且围绕这些业务功能培育专业化能力，其他业务功能则由外部的专业合作伙伴来完成，IBM把这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为专业化企业，IBM在有些地方也称其为组件化企业，用类似乐高积木来建构各种造型的方式基于市场需求变化动态组合内外部的专业能力和资源。
伴随信息技术和管理技术在企业应用的进步，企业的商业模式可以进入一个全新的阶段，生产经营活动在内部通向业务组件化，外部利用产业链资源形成的行业价值网络，接下来的时间我们来看看IBM怎么解释企业的这个专业发展方向，IBM把企业的专业化道路分成三个内部专业化阶段和企业专业化从内部发展到外部。
内部专业化第一个阶段是业务活动的优化，当企业围绕业务单元进行优化的时候，业务活动被划分到企业中不同部门负责和执行。每个业务部门都各自为政，各自努力做好自己的工作，而企业层面可以看到许多部门同时重复开展了大量的类似工作：从组织员工活动和出勤、接触客户到采购办公家具和用品，其主要特征是提升每个员工的工作积极性，部门之间却缺乏相互协助和知识共享。
彼得.圣吉《第五项修炼》中的啤酒游戏的模拟中揭示了企业在这方面面临的许多问题：由于被切割的局限思考，每个业务单元都在努力扮演好自己的角色，独立地做出他们自己认为“对”的决策，而当问题发生的时候，通常会倾向怪罪于部门外的某些人或者事情，自以为“正确”和努力地把企业的经营推向糟糕的局面甚至是深重的危机。
因此很多企业在认清业务活动优化的缺点后，很多企业开始了流程的优化。流程是企业自动化的起点，流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，各自为政、协调复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。
整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决在传统以职能为中心的管理模式下企业面对新的环境产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。流程优化的主要途径是往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容；2．合并必要的工作；3．程序的合理重排；4．简化所必需的工作环节。
而进入内部专业化的第三个阶段，企业开始优化企业级的决策整合跨企业的业务活动，以便实现规模效益。企业将过去分散的业务功能集中在一起，包括如采购、财务、人事这类的业务支持功能和如销售渠道管理、跨部门销售和产品捆绑等业务运行功能，尽量减少不必要的重复活动，业务的整合将企业转变成一个个业务模块组成的网络，每个模块中包含了一系列彼此关联的活动，每个业务模块都在组织中发挥独特的作用，同时又可以作为单独实体运行，我们可以把这些模块称为“业务组件”，业务组件是一个企业的基本构成单元，彼此松散地连接。
因此企业变成一个以绩效为中心的网络化“联盟”。上面企业内部专业化第一阶段的业务单元、第二阶段的流程中心和第三阶段的业务组件表面上都是企业的基本业务职能单元，而本质由于三者所处的企业的结构是完全不同的，所以他们发挥业务职能和开展业务活动的方式是不同的。传统的层次型是高度面向业务功能的一维空间结构，企业对下属业务单位根据职能分工纵向划分成不同的业务管理条线，每个业务单位都有具体的某一个的上级的管理，工作安排只需要向上汇报和负责，这种企业空间结构只能把业务的优化局限在单个的业务单元内部，而整个企业由于等级森严、部门沟通隔阂、协同困难，很容易造成业务管理上的僵化，难以对市场的变化迅速响应。
而基于流程优化的企业，在原来纵向的工作业绩汇报线的基础上，围绕特定的项目和产品成立跨部门的项目团队或者虚拟管理组织，以提高了面对市场和客户需求变化的灵活反应能力，在企业的结构上形成了矩形的二维的管理结构。而成长到内部专业化第三阶段—-组件化的企业，其业务单元优化组合成既可以独立运作又可以和其他业务单元有机配合的业务模块，企业形成有机组织的结构，在这种结构里面，每个业务组件成为高度专业化的业务执行单元，采用模块化的有机结构并不等于放弃集中的管理，虽然业务组件可以根据业务需要灵活组合，但它们必须和企业架构和战略保持一致。
企业实现组件化之后，企业内部松散连接的业务组件赋予了企业相当的灵活性，组件化企业可以通过行业网络与外部合作伙伴进行低成本的协助，无论对方是独立的供应商还是其他大型组织的对外部门。
这时企业可以把一些企业功能外包给外部特定的专业公司来完成，在自己薄弱的领域利用能力更强的合作伙伴，把企业的优化工作从内部网络化拓展到“行业网络化”。
行业网络化的企业专注在核心竞争力的业务活动，聚焦专业能力领域，同时进行组织改造以便彼此协助的行业生态系统中发挥作用。这个阶段的企业优化已经提升到了“外部专业化”阶段。在形成广泛的产业链合作机制之后，外部专业化进一步发展到一定阶段，企业利用全球化商业平台低成本交易与广泛的外部专家建立基于行业标准化连接，企业领导人可以把精力从繁杂的内部管理事务中逐步抽离出来，聚焦在差异化战略的制定和管理上，并且利用行业价值网络来处理某些被标准化的业务活动。通过这种行业特定的价值网络以及跨行业的产业协同价值网络，为企业的差异化战略的落地提供价值，这种价值会随着协助交易量的增加、经济规模的发展以及单笔交易成本的降低而不断成为支持企业价值链条的重要组成部分，企业以此利用外部的专业服务网络来释放企业资源，而这些释放出来的资源可以加强企业的战略性活动和流程。
另一方面，行业顶级的外部专家利用巨大的规模优势和功能的标准化来提高效率，换句话说，这些行业某个领域的顶级专业企业利用行业地位、规模经济和标准化带来的高效管理带来了低成本的优势，他们能更有效和更高效地提供某些能力，而企业内部培养此类能力并不会为自己带来任何差异化的优势，所以通过与全球范围内的供应商合作，以获取规模经济优势、灵活性和更加专业的知识是进入产业价值网络优化阶段的企业的明智选择。
企业专业化和行业网络化也有助于将原有的一些产业链资源配置的冗余环节省去,重新打造更高效的产业链结构，以此达到产业价值链的整体优化；数字经济的要求可以推动产业链上下游企业在供求信息、风险信息、企业数据信息的有效分享,这样合作共赢的产业链变得更加紧密,产业链的各环节数据的互通,可以大大降低企业间的协同成本,提高产业链整体效率。
于是企业专业化和行业网络化这两方面的结合，我们可以清晰地看到，企业数字化转型的最大公约数，正是形成一个跨组织的数据链条来驱动企业在产业价值链和供应链的高效运作，以此来满足企业在数字经济时代同时兼顾差异化、快速反应和高效率的生产力要求。
唯有实现这样专业化发展方向的企业组织才能满足数字经济条件下对企业本质重新定义的要求，这才是企业数字化转型的根本任务，也指导企业在数字经济网络海洋中活下来的生存之道。
2021年8月13日凌晨完成初稿
主要参考文献
【1】IBM商业价值研究院.《重塑专业化企业——从根本上再造企业及行业》.2005；
【2】(美)Peter.Sage著.《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》.郭进隆译.上海三联书店.1998年7月；
【3】IBM中国商业价值研究院院长甘绮翠女士对《财富》杂志的访谈稿，《业务分析与优化打造全新智能企业》